Dynamic Capability dalam Ekosistem Inovasi di Industri Media

Di mulai dari persepektif Resources Based Theory, Edith Penrose (1959) memandang perusahaan sebagai serangkaian sumber daya yang dikelola untuk mencapai keunggulan kompetitif dibandingkan kompetitor. Barney (1991) melanjutkan dengan mengidentifikasi sumberdaya yang penting dalam membangun keunggulan kompetitif tersebut meliputi sumberdaya yang bernilai, langka di pasar, sulit ditiru pesaing dan sulit digantikan dengan sumberdaya lainnya.

Dikaitkan dengan fenomena pembentukan ekosistem media yang terdiri dari beragam jenis platform dengan sumber daya yang berbeda-beda, perspektif Resources Based menjadi relevan terutama dikaitkan dengan kemampuan ekosistem media tersebut dalam membangun kemampuan dinamis untuk menghadapi lingkungan bisnisnya yang disruptif. Teori-teori yang berlaku untuk menjelaskan jenis perusahaan ini adalah: kemampuan dinamis/dynamic capability (Teece, 1997), orkestrasi sumber daya (Teece, 1997, 2000; Eisenhart dan Martin, 2000).

Konsepsi kemampuan dinamis tidak bisa dilepaskan dari pengaruh teori Creative Destruction (Schumpeter, 1942) yang menekankan kecenderungan pasar untuk mencari keseimbangan baru dengan kemunculan inovasi yang merusak tatanan lama. Lebih lanjut, teori Schumpeter dikembangankan oleh Wilson dan Nelson (1982) yang menggarisbawahi proses evolusi yang mengubah nilai keekonomian di pasar. Jawaban atas perubahan lingkungan yang disruptif digagas oleh Teece (1982) dengan arsitektur inovasi yang kemudian dilanjutkan Ireland, Sirmon dan Hitt (2007) dengan konsep strategic entrepreneurship sebagai kerangka kerja yang penting dalam menciptakan inovasi dalam perusahaan.Strategic entrepreneurship sendiri membutuhkan kepemimpinan dalam mengarahkan sumber daya yang dimiliki perusahaan agar menciptakan kinerja dan keunggulan kompetitif.

Hambrick dan Mason (1984) meletakan pondasi dengan teori Upper Echelon mengenai peran proses kognitif manajer dalam memilih strategi yang tepat. Weiner (1978), Lieberson dan Oconnor (1972) sebelumnya memberikan laporan mengenai hubungan antara kepemimpinan dengan kinerja perusahaan. Di mana Zahra (2006) dan Ireland (2003) secara terpisah menarik hubungan saling melengkapi antara kewirausahaan dan kepemimpinan atau strategic entrepreneur leadership  sebagai elemen yang mampu menangkap peluang dari informasi pasar dan mengapitalisasikannya.

Dalam industri media, pandangan Bourdieu (1983) menjelaskan bidang budaya produksi untuk mengkonseptualisasikan bagaimana budaya organisasi mengelola paradoks mengembangkan inovasi budaya. Menurut Bourdieu (1984), inovasi didasarkan pada prosedur, pemahaman, dan perikatan bersama yang memengaruhi kemungkinan-kemungkinan penciptaan bersama.  Untuk menjadi sukses, sebuah organisasi harus menunjukkan ambidexterity organisasi – yaitu, mereka harus luar biasa baik eksplorasi maupun eksploitasi (March 1991). Ambidexterity kontekstual memanfaatkan integrasi sosial dan perilaku yang lebih besar dari keduanya (Hambrick, 1994).

Pandangan Bourdieu (1984) memiliki akar teoritik dari Teori Komodifikasi yang dicetuskan Karl Marx (1977). Menurut Marx, komodifikasi merupakan proses pemberian nilai terhadap proses yang sebelumnya tidak memiliki nilai keekonomian. Lebih lanjut, Marx menjelaskan bahwa nilai-nilai keekonomian yang ditentukan pasar ini menggantikan nilai-nilai sosial sebelumnya. Teori Komodifikasi menjadi dasar bagi penciptaan nilai keekonomian dalam industri media, di mana interaksi media dengan pengguna menghasilkan jumlah kepemirsaan yang berguna untuk ditukar dengan nilai komersial. Roger Fidler (2003) mengaitkan perubahan proses interaksi media dengan penggunanya akibat perubahan teknologi dengan istilah yang disebut “mediamorphosis”. Perubahan teknologi ini memberikan perubahan pada bentuk data/informasi pasar yang sebelumnya berbasis survei menjadi lebih real-time dan semakin banyaknya pilihan media sehingga perusahaan media memerlukan strategi baru dalam menjangkau pengguna.

Respon stratejik terhadap perubahan lingkungan bisnis oleh teknologi disruptif

Menurut Baron (2013) tujuan utama perusahaan adalah menciptakan sustainable competitive advantage (SCA). Untuk mencapainya, perusahaan memerlukan berbagai strategi sesuai dengan kepentingan dan sumber daya yang dimiliki perusahaan. Dalam mencapai SCA banyak hal yang harus diperhatikan oleh perusahaan atau organisasi, salah satu yang perlu diingat adalah bahwa perusahaan atau organisasi tidak beroperasi dalam ruang hampa tetapi dalam jaringan kekuatan lingkungan yang kompleks.

Ekosistem industri media telah mengalami perubahan mendasar akibat munculnya inovasi-inovasi yang disruptif (Gholampour Rad, 2017). Inovasi yang mengganggu ini ditafsirkan sebagai polimediasi dan digitalisasi media telah mengubah aturan yang mendominasi industri media (Bennett dan Segerberg, 2012; Cacciatore dan Iyengar, 2016; Herbig, Hermann dan Tyma, 2015). Dominasi aturan baru memiliki dampak yang cukup besar pada pemain lama dalam ekosistem industri.

Inovasi yang mengganggu, kemampuan kognitif manajerial, dan perubahan strategis saling terkait. Munculnya inovasi-inovasi disruptif menciptakan pemenang dan pecundang tersendiri. Pemenang adalah perusahaan yang memiliki kemampuan yang dibutuhkan untuk memanfaatkan inovasi. Keuntungan-keuntungan inovasi dalam industri didistribusikan antara kelompok yang berbeda seperti inovator, pelanggan, pemasok, peniru, dan pengikut lainnya. Oleh karena itu, distribusi manfaat terkait inovasi adalah berdasarkan tiga blok bangunan mendasar: rezim kesesuaian, paradigma desain yang dominan dan aset pelengkap (Teece, 1986).

Tantangan terbesar dari Top Management Team (TMT) di industri media dalam era internet of things (IoT) adalah mengelola perubahan lingkungan bisnis yang demikian cepat. Dalam industri media, produksi konten sering dikaitkan dengan teknologi sebagai faktor enabler, kontributor maupun disruptif. Hal ini yang menyebabkan relasi era tantara industri media dengan teknologi dan perubahannya sehingga teknologi memiliki pengaruh yang kuat terhadap strategi dan kinerja (Küng, 2017). Siklus umur teknologi semakin pendek, membuat perencanaan keuangan semakin kompleks terutama terkait dengan belanja modal teknologi. Dampak lain dari perubahan teknologi ini adalah kesiapan sumber daya manusia dan budaya perusahaan dalam menyesuaikan dengan perubahan teknologi tersebut.

Dari sisi konten, tantangan yang dihadapi oleh TMT adalah pengelolaan paradoks antara eksploitasi untuk mengejar inovasi baru dalam bentuk produk media (audio-visual, cetak maupun digital) dan eksplorasi peluang inovasi yang lebih radikal (Sukoco et al, 2019). Di mana tujuan utama media (stasiun TV, media cetak maupun digital) adalah untuk meningkatkan peringkat dalam sisi jumlah pemirsa (rating) karena faktor ini menjadi penentu kesuksesan (d’Haenens dan Saeys, 2007; Vettehen et al., 2012). Lingkungan kompetisi di industri media yang ketat untuk memperebutkan konsumsi media (rating/share) dan pangsa pasar iklan, hal ini membuat persaingan konten seringkali memicu me-too atau duplikasi konten (Sukoco et al, 2019).

Industri 4.0 adalah integrasi dan interkoneksi sistem informasi dan teknologi dari berbagai bisnis dan industri (yang mencakup media sosial, seluler, analitik, atau tertanam di dalam perangkat), untuk memanfaatkan peluang digitalisasi pada tiap rantai nilai dan meningkatkan daya saing mereka (Fitzgerald et al., 2014; Schneider, 2018; Ustundag dan Cevikcan, 2018). Lucy Küng (2017) menyebutkan Internet of Thing (IoT) membuat batas antar negara menjadi tidak relevan terkait distribusi media, di mana pemain global industri media dapat masuk ke Indonesia dengan mudah dan peran aggregator (seperti Google, Line, Yahoo dan lainnya) menjadi kompetitor tidak langsung yang merebut pangsa konsumen (pembaca dan pemirsa) dari industri media sebagai produsen konten.

Situasi di atas menghadirkan dilema bagi TMT bahwa apakah kriteria yang digunakan manajer untuk membuat keputusan yang menjaga bisnis mereka saat ini tetap sehat, dan membuat mereka juga melakukan hal yang benar untuk masa depan. Dan, apa yang terbaik untuk bisnis Anda saat ini dapat merusak Anda untuk jangka panjang. Atau yang disebut “Innovator Dilemma”, sebuah istilah yang diperkenalkan oleh Christensen (1997).

 Kepemimpinan memberikan pengaruh yang kuat pada baik perilaku organisasi dan hasil strategis. Masing-masing dari tiga dimensi inti yang membentuk sektor : konten, sistem distribusi, dan perangkat yang menampilkan konten itu sendiri (Wildman, 2006) – muncul karena penemuan teknologi dan terus mengalami perubahan yang disebabkan oleh teknologi. Penelitian manajemen media tentang kemajuan teknologi dalam industri media telah terkonsentrasi terutama pada dua isu: adopsi teknologi baru oleh individu dan pengenalan teknologi baru di pasar media (Chan-Olmstead, dalam Albarran et al., 2006).

Teori teknologi organisasi melihat perkembangan teknologi sebagai pendorong pertumbuhan yang penting, memacu perusahaan untuk memasuki pasar baru dan merevitalisasi produk dan layanan yang ada (Küng, 2017; Tushman dan Nelson, 1990; Nelson, 1995). Namun demikian, proses perkembangan teknologi tidak memiliki pola, cenderung tidak dapat diprediksi dan interaktif, dengan hubungan sebab akibat yang berdampak kedua arah yaitu perubahan teknis mempengaruhi organisasi, institusi dan masyarakat. Sementara, organisasi, pasar dan masyarakat juga memiliki pengaruh pada proses pengembangan teknologi lebih lanjut (Tushman dan Nelson, 1990). Hal terkait organisasi sendiri akan dibahas lebih rinci pada 2.3.

Salah satu respon strategis terkait perubahan teknologi adalah konvergensi (Küng, 2017). Respon strategis ini melibatkan penggabungan aktivitas pembuatan konten tradisional dan berbasis internet. Dengan demikian, para penyiar telah melihat gabungan aktivitas jurnalisme radio, televisi, dan web, dan organisasi surat kabar pertama kali melihat penggabungan media cetak dan online. Küng (2017) mengajukan tiga langkah penting dalam melakukan konvergensi di perusahaan media. Langkah pertama menuju konvergensi ruang redaksi adalah menciptakan unit baru untuk memproduksi dan mendistribusikan berita di platform digital baru. Sebagai langkah kedua, unit-unit baru ini diintegrasikan ke dalam ruang redaksi ‘induk’. Hal ini disebabkan karena sebagian besar didorong oleh pencarian sinergi dan peningkatan efisiensi yang timbul dari kombinasi konten, staf, dan sumber daya lainnya, dan sebagai kebutuhan karena pendapatan dari produk analog berkurang. ‘Digital first’ adalah tahap ketiga dalam proses konvergensi ini. Di sini, aktivitas digital diprioritaskan, tidak hanya dalam hal kapan konten dirilis, melainkan juga terkait prioritas investasi stratejik yang dilakukan perusahaan.

Respon strategis kedua adalah membangun unit bisnis baru untuk merespon berbagai peluang baru dari perubahan teknologi di lingkungan bisnis. Solusi unit baru ini menjadi penting sebagai jembatan untuk mengatasi inersia yang kerap terjadi selama transisi teknologi lama ke baru (Küng, 2017). Inersia ini terjadi karena adanya tembok hirarkis, maupun kesenjangan dalam penggunaan teknologi (Filloux, 2014).

Christensen (1997) menyebutkan perusahaan induk harus menciptakan ‘ruang organisasi baru’ di mana proses bisnis dan nilai yang berbeda dapat dikombinasikan. Bisnis yang berada dalam perubahan teknologi yang disruptif, biasanya membutuhkan model bisnis yang berbeda. Otonomi juga dapat menjadi cara yang sering dikaitkan dengan inovasi (Küng, 2017). Kanter (1992) menyebutkan bahwa perusahaan memerlukan ‘kantong-kantong kewirausahaan’ (entrepreneur enclaves) untuk dapat mendorong inovasi bagi model-model bisnis baru.

Inovasi, kreativitas dan ambidexterity

Penelitian March (1991) menyebutkan adanya ketegangan antara eksplorasi dan eksploitasi melalui eksplorasi inovasi dan manajemen pengetahuan. Birkinshaw dan Gibson (2004) menambahkan bahwa dengan adanya perubahan kondisi lingkungan bisnis, sangatlah penting bagi perusahaan untuk memiliki adaptability,  yaitu kemampuan untuk bergerak cepat menuju peluang baru, menyesuaikan diri dengan pasar yang bergejolak, dan menghindari kepuasan diri. Di samping itu tidak kalah penting bagi perusahaan untuk memiliki kemampuan alignment, karena perusahaan yang sukses tidak hanya gesit, inovatif dan proaktif tetapi juga harus mampu mengeksploitasi nilai aset, meluncurkan model bisnis yang ada dengan cepat dan mengeluarkan biaya dari operasi yang ada.

Kedua kemampuan yang biasa disebut ambidexterity tersebut harus dimiliki perusahaan atau  untuk mencapai keberhasilan jangka panjang. Permasalahan terbesar yang dihadapi terkait ambidexterity adalah sulitnya menemukan keseimbangan yang tepat antara adaptability dan alignment. Apabila perusahaan tererlalu fokus pada adaptability maka perusahaan cenderung akan membangun bisnis masa depan dengan mengorbankan bisnis saat ini, sebaliknya apabila terlalu fokus pada alignment  maka akan menghasilkan keberhasilan jangka pendek, tetapi perubahan dalam industri akan membutakan perusahaan cepat atau lambat.

Menurut Birkinshaw dan Gibson (2004) ada dua pendekatan standar konsep ambidexterity. Yang pertama adalah ambidexterity struktural dan yang ke dua adalah ambidexterity kontekstual. Kedua pendekatan ambidexterity tersebut sebaiknya dilihat sebagai pelengkap, banyak perusahaan sukses yang menggunakan kedua pendekatan tersebut untuk memenuhi kebutuhan alignment dan adaptability secara bersamaan.

Dalam jurnalnya Birkinshaw dan Gibson (2004) menjelaskan bahwa ambidexterity structural adalah konsep ambidexterity di mana perusahaan  membuat struktur terpisah untuk berbagai jenis kegiatan. Misalnya, unit bisnis inti diberi tanggung jawab untuk menciptakan alignment dengan produk dan pasar yang ada sedangkan departemen R&D dan grup pengembangan bisnis diberi tugas untuk mencari pasar baru, mengembangkan teknologi baru, dan melacak tren industri yang sedang berkembang. Pemisahan struktural diperlukan karena dua rangkaian kegiatan sangat berbeda, membutuhkan logika yang berbeda sehingga tidak akan efektif apabila dijalankan berdampingan oleh unit yang sama. 

Walaupun di satu sisi ambidexterity struktural memiliki kelebihan yaitu lebih fokus karena adanya spesialisasi, tetapi di sisi lain hal ini dapat menyebabkan isolasi yang mengarah pada  miskomunikasi dan miskoordinasi antar unit. Tentunya hal ini bisa mengakibatkan  ide yang diolah oleh tim R&D justru tidak bermanfaat bagi bisnis inti, begitu pula tim bisnis inti tidak memberikan masukan yang dapat bermanfaat bagi tim R&D, dengan kata lain masing-masing tim menjalankannya secara silo. Banyak perusahaan telah bereksperimen dengan varian model ambidexterity struktural, akan tetapi untuk menghindari bentuk pemisahan antar unit yang ekstrim, perusahaan bisa melakukan beberapa cara misalnya menarik individu keluar dari pekerjaan mereka saat ini kemudian menempatkannya dalam tim lintas fungsional untuk jangka waktu terbatas, cara lainnya adalah dengan memisahkan berbagai jenis aktivitas dalam satu unit bisnis, misalnya membuat tim pengembangan bisnis kecil yang melekat pada unit bisnis. Akan tetapi secara umum ambidexterity struktural harus bersifat top-down karena mereka bergantung pada manajer unit bisnis untuk menilai cara terbaik untuk membagi waktu karyawan antara satu rangkaian aktivitas dan aktivitas lainnya.

Ambidexterity kontekstual adalah di mana individu (karyawan) membuat pilihan antara fokus pada aktivitas alignment dan aktivitas adaptasi dalam konteks pekerjaan sehari-hari. Di unit bisnis yang hanya align atau hanya adaptive karyawan memiliki perintah yang jelas dan diberi imbalan yang sesuai. Tetapi dalam unit bisnis yang ambidextrous, sistem dan strukturnya lebih fleksibel, memungkinkan karyawan untuk menggunakan penilaian mereka sendiri tentang bagaimana mereka membagi waktu antara kegiatan yang berorientasi adaptasi dan berorientasi alignment. Untuk mendorong ambidexterity kontekstual pada tingkat individu, perusahaan harus memberikan perhatian yang lebih besar pada sisi manusiawi dalam organisasi.tingkat perhatian yang jauh lebih besar harus diberikan pada sisi manusiawi organisasi. Dalam risetnya Birkinshaw dan Gibson (2004) mengidentifikasi empat perilaku ambidextrous pada individu sebagai berikut : 1) individu ambidextrous mengambil inisiatif dan waspada terhadap peluang di luar batas pekerjaan mereka sendiri; 2) individu ambidextrous bersifat kooperatif dan mencari peluang untuk menggabungkan upaya mereka dengan orang lain; 3) individu ambidextrous adalah broker, selalu membangun hubungan internal; 4) individu ambidextrous adalah multitasker yang nyaman berada di lebih dari satu posisi.

Author: Arief Adi Wibowo

Experience Business Executive, Lecturer at Universitas Indonesia (Communication Science/Media Management), Wakil Sekretaris Umum Pusat Ikatan Sarjana Nahdlatul Ulama/Ketua IKA Unair/Ikatan Ahli Teknik Perminyakan Indonesia.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s