Mengelola Inovasi dalam Lingkungan Bisnis Disruptif di Industri Media

  1. Pendahuluan

Menurut Baron (2013) tujuan utama perusahaan adalah menciptakan sustainable competitive advantage (SCA). Untuk mencapainya, perusahaan memerlukan berbagai strategi sesuai dengan kepentingan dan sumber daya yang dimiliki perusahaan. Dalam mencapai SCA banyak hal yang harus diperhatikan oleh perusahaan atau organisasi, salah satu yang perlu diingat adalah bahwa perusahaan atau organisasi tidak beroperasi dalam ruang hampa tetapi dalam jaringan kekuatan lingkungan yang kompleks.

Ekosistem industri media telah mengalami perubahan mendasar akibat munculnya inovasi-inovasi yang disruptif (Gholampour Rad, 2017). Inovasi yang mengganggu ini ditafsirkan sebagai polimediasi dan digitalisasi media telah mengubah aturan yang mendominasi industri media (Bennett dan Segerberg, 2012; Cacciatore dan Iyengar, 2016; Herbig, Hermann dan Tyma, 2015). Dominasi aturan baru memiliki dampak yang cukup besar pada pemain lama dalam ekosistem industri.

Inovasi yang mengganggu, kemampuan kognitif manajerial, dan perubahan strategis saling terkait. Munculnya inovasi-inovasi disruptif menciptakan pemenang dan pecundang tersendiri. Pemenang adalah perusahaan yang memiliki kemampuan yang dibutuhkan untuk memanfaatkan inovasi. Keuntungan-keuntungan inovasi dalam industri didistribusikan antara kelompok yang berbeda seperti inovator, pelanggan, pemasok, peniru, dan pengikut lainnya. Oleh karena itu, distribusi manfaat terkait inovasi adalah berdasarkan tiga blok bangunan mendasar: rezim kesesuaian, paradigma desain yang dominan dan aset pelengkap (Teece, 1986).

Tantangan terbesar dari Top Management Team (TMT) di industri media dalam era internet of things (IoT) adalah mengelola perubahan lingkungan bisnis yang demikian cepat. Dalam industri media, produksi konten sering dikaitkan dengan teknologi sebagai faktor enabler, kontributor maupun disruptif. Hal ini yang menyebabkan relasi era tantara industri media dengan teknologi dan perubahannya sehingga teknologi memiliki pengaruh yang kuat terhadap strategi dan kinerja (Küng, 2017). Siklus umur teknologi semakin pendek, membuat perencanaan keuangan semakin kompleks terutama terkait dengan belanja modal teknologi. Dampak lain dari perubahan teknologi ini adalah kesiapan sumber daya manusia dan budaya perusahaan dalam menyesuaikan dengan perubahan teknologi tersebut.

Dari sisi konten, tantangan yang dihadapi oleh TMT adalah pengelolaan paradoks antara eksploitasi untuk mengejar inovasi baru dalam bentuk produk media (audio-visual, cetak maupun digital) dan eksplorasi peluang inovasi yang lebih radikal (Badri Munir et al, 2019). Di mana tujuan utama media (stasiun TV, media cetak maupun digital) adalah untuk meningkatkan peringkat dalam sisi jumlah pemirsa (rating) karena faktor ini menjadi penentu kesuksesan (d’Haenens dan Saeys 2007; Vettehen et al., 2012). Lingkungan kompetisi di industri media yang ketat untuk memperebutkan konsumsi media (rating/share) dan pangsa pasar iklan, hal ini membuat persaingan konten seringkali memicu me-too atau duplikasi konten (Badri Munir, 2019).

Industri 4.0 adalah integrasi dan interkoneksi sistem informasi dan teknologi dari berbagai bisnis dan industri (yang mencakup media sosial, seluler, analitik, atau tertanam di dalam perangkat), untuk memanfaatkan peluang digitalisasi pada tiap rantai nilai dan meningkatkan daya saing mereka (Fitzgerald et al., 2014; Schneider, 2018; Ustundag dan Cevikcan, 2018). Lucy Küng (2017) menyebutkan Internet of Thing (IoT) membuat batas antar negara menjadi tidak relevan terkait distribusi media, di mana pemain global industri media dapat masuk ke Indonesia dengan mudah dan peran aggregator (seperti Google, Line, Yahoo dan lainnya) menjadi kompetitor tidak langsung yang merebut pangsa konsumen (pembaca dan pemirsa) dari industri media sebagai produsen konten.

Situasi di atas menghadirkan dilemma bagi TMT bahwa apakah kriteria yang digunakan manajer untuk membuat keputusan yang menjaga bisnis mereka saat ini tetap sehat, dan membuat

mereka juga melakukan hal yang benar untuk masa depan. Dan, apa yang terbaik untuk bisnis Anda saat ini dapat merusak Anda untuk jangka panjang. Atau yang disebut “Innovator Dilemma”, sebuah istilah yang diperkenalkan oleh Christensen (1997).

  • Analisa Topik

Fenomena di atas menarik untuk dikaji, selain dikarenakan industri media memiliki perputaran bisnis yang sangat besar di Indonesia seperti dalam tabel 1, tetapi fungsi strategis industri media yang menjadi pilar demokrasi menjadi penting dalam menjaga keberlangsungan Indonesia sebagai bangsa (Ishadi, 2014). Lingkungan bisnis disruptif yang dihadapi oleh industri media nasional menjadi tantangan berat yang harus diantisipasi dengan baik untuk menjaga keberlangsungan hidup media nasional.

Analisa topik dengan permasalahan tersebut akan dibagi menjadi 3 pokok bahasan : (1) Respon stratejik terhadap perubahan teknologi; (2) Inovasi, kreativitas dan Ambidexterity; (3) Struktur organisasi dan strategi perusahaan.

  • Respon stratejik terhadap perubahan teknologi

Teknologi adalah pengaruh yang kuat pada baik perilaku organisasi dan hasil strategis. Masing-masing dari tiga dimensi inti yang membentuk sektor : konten, sistem distribusi, dan perangkat yang menampilkan konten itu sendiri (Wildman, 2006) – muncul karena penemuan teknologi dan terus mengalami perubahan yang disebabkan oleh teknologi. Penelitian manajemen media tentang kemajuan teknologi dalam industri media telah terkonsentrasi terutama pada dua isu: adopsi teknologi baru oleh individu dan pengenalan teknologi baru di pasar media (Chan-Olmstead, dalam Albarran et al., 2006).

Teori teknologi organisasi melihat perkembangan teknologi sebagai pendorong pertumbuhan yang penting, memacu perusahaan untuk memasuki pasar baru dan merevitalisasi produk dan layanan yang ada (Küng, 2017; Tushman dan Nelson, 1990; Nelson, 1995). Namun demikian, proses perkembangan teknologi tidak memiliki pola, cenderung tidak dapat diprediksi dan interaktif, dengan hubungan sebab akibat yang berdampak kedua arah yaitu perubahan teknis

mempengaruhi organisasi, institusi dan masyarakat. Sementara, organisasi, pasar dan masyarakat juga memiliki pengaruh pada proses pengembangan teknologi lebih lanjut (Tushman dan Nelson, 1990). Hal terkait organisasi sendiri akan dibahas lebih rinci pada 2.3.

Salah satu respon strategis terkait perubahan teknologi adalah konvergensi (Küng, 2017). Ini melibatkan penggabungan aktivitas pembuatan konten tradisional dan berbasis internet. Dengan demikian, para penyiar telah melihat gabungan aktivitas jurnalisme radio, televisi, dan web, dan organisasi surat kabar pertama kali melihat penggabungan media cetak dan online. Lucy Küng (2017) mengajukan tiga langkah penting dalam melakukan konvergensi di perusahaan media. Langkah pertama menuju konvergensi ruang redaksi adalah menciptakan unit baru untuk memproduksi dan mendistribusikan berita di platform digital baru. Sebagai langkah kedua, unit-unit baru ini diintegrasikan ke dalam ruang redaksi ‘induk’. Hal ini disebabkan karena sebagian besar didorong oleh pencarian sinergi dan peningkatan efisiensi yang timbul dari kombinasi konten, staf, dan sumber daya lainnya, dan sebagai kebutuhan karena pendapatan dari produk analog berkurang. ‘Digital first’ adalah tahap ketiga dalam proses konvergensi ini. Di sini, aktivitas digital diprioritaskan, tidak hanya dalam hal kapan konten dirilis, melainkan juga terkait prioritas investasi stratejik yang dilakukan perusahaan.

Respon strategis kedua adalah membangun unit bisnis baru untuk merespon berbagai peluang baru dari perubahan teknologi di lingkungan bisnis. Solusi unit baru ini menjadi penting sebagai jembatan untuk mengatasi inersia yang kerap terjadi selama transisi teknologi lama ke baru (Küng, 2017). Inersia ini terjadi karena adanya tembok hirarkis, maupun kesenjangan dalam penggunaan teknologi (Filloux, 2014).

Christensen (1997) menyebutkan perusahaan induk harus menciptakan ‘ruang organisasi baru’ di mana proses bisnis dan nilai yang berbeda dapat dikombinasikan. Bisnis yang berada dalam perubahan teknologi yang disruptif, biasanya membutuhkan model bisnis yang berbeda. Otonomi juga dapat menjadi cara yang sering dikaitkan dengan inovasi (Küng, 2017). Kanter (1992) menyebutkan bahwa perusahaan memerlukan ‘kantong-kantong kewirausahaan’ (entrepreneur enclaves) untuk dapat mendorong inovasi bagi model-model bisnis baru.

  • Inovasi, kreativitas dan ambidexterity

Penelitian March (1991) menyebutkan adanya ketegangan antara eksplorasi dan eksploitasi melalui eksplorasi inovasi dan manajemen pengetahuan. Birkinshaw dan Gibson (2004) menambahkan bahwa dengan adanya perubahan kondisi lingkungan bisnis, sangatlah penting bagi perusahaan untuk memiliki adaptability,  yaitu kemampuan untuk bergerak cepat menuju peluang baru, menyesuaikan diri dengan pasar yang bergejolak, dan menghindari kepuasan diri. Di samping itu tidak kalah penting bagi perusahaan untuk memiliki kemampuan alignment, karena perusahaan yang sukses tidak hanya gesit, inovatif dan proaktif tetapi juga harus mampu mengeksploitasi nilai aset, meluncurkan model bisnis yang ada dengan cepat dan mengeluarkan biaya dari operasi yang ada.

Kedua kemampuan yang biasa disebut ambidexterity tersebut harus dimiliki perusahaan atau  untuk mencapai keberhasilan jangka panjang. Permasalahan terbesar yang dihadapi terkait ambidexterity adalah sulitnya menemukan keseimbangan yang tepat antara adaptability dan alignment. Apabila perusahaan tererlalu fokus pada adaptability maka perusahaan cenderung akan membangun bisnis masa depan dengan mengorbankan bisnis saat ini, sebaliknya apabila terlalu fokus pada alignment  maka akan menghasilkan keberhasilan jangka pendek, tetapi perubahan dalam industri akan membutakan perusahaan cepat atau lambat.

Menurut Birkinshaw dan Gibson (2004) ada dua pendekatan standar konsep ambidexterity. Yang pertama adalah ambidexterity struktural dan yang ke dua adalah ambidexterity kontekstual yang dapat dijelaskan dalam Gambar 2. Kedua pendekatan ambidexterity tersebut sebaiknya dilihat sebagai pelengkap, banyak perusahaan sukses yang menggunakan kedua pendekatan tersebut untuk memenuhi kebutuhan alignment dan adaptability secara bersamaan.

Dalam jurnalnya Birkinshaw dan Gibson (2004) menjelaskan bahwa ambidexterity structural adalah konsep ambidexterity di mana perusahaan  membuat struktur terpisah untuk berbagai jenis kegiatan. Misalnya, unit bisnis inti diberi tanggung jawab untuk menciptakan alignment dengan produk dan pasar yang ada sedangkan departemen R&D dan grup pengembangan bisnis diberi tugas untuk mencari pasar baru, mengembangkan teknologi baru, dan melacak tren industri yang sedang berkembang. Pemisahan struktural diperlukan karena dua rangkaian kegiatan sangat berbeda, membutuhkan logika yang berbeda sehingga tidak akan efektif apabila dijalankan berdampingan oleh unit yang sama. 

Walaupun di satu sisi ambidexterity struktural memiliki kelebihan yaitu lebih fokus karena adanya spesialisasi, tetapi di sisi lain hal ini dapat menyebabkan isolasi yang mengarah pada  miskomunikasi dan miskoordinasi antar unit. Tentunya hal ini bisa mengakibatkan  ide yang diolah oleh tim R&D justru tidak bermanfaat bagi bisnis inti, begitu pula tim bisnis inti tidak memberikan masukan yang dapat bermanfaat bagi tim R&D, dengan kata lain masing-masing tim menjalankannya secara silo. Banyak perusahaan telah bereksperimen dengan varian model ambidexterity struktural, akan tetapi untuk menghindari bentuk pemisahan antar unit yang ekstrim, perusahaan bisa melakukan beberapa cara misalnya menarik individu keluar dari pekerjaan mereka saat ini kemudian menempatkannya dalam tim lintas fungsional untuk jangka waktu terbatas, cara lainnya adalah dengan memisahkan berbagai jenis aktivitas dalam satu unit bisnis, misalnya membuat tim pengembangan bisnis kecil yang melekat pada unit bisnis. Akan tetapi secara umum ambidexterity struktural harus bersifat top-down karena mereka bergantung pada manajer unit bisnis untuk menilai cara terbaik untuk membagi waktu karyawan antara satu rangkaian aktivitas dan aktivitas lainnya.

Ambidexterity kontekstual adalah di mana individu (karyawan) membuat pilihan antara fokus pada aktivitas alignment dan aktivitas adaptasi dalam konteks pekerjaan sehari-hari. Di unit bisnis yang hanya align atau hanya adaptive karyawan memiliki perintah yang jelas dan diberi imbalan yang sesuai. Tetapi dalam unit bisnis yang ambidextrous, sistem dan strukturnya lebih fleksibel, memungkinkan karyawan untuk menggunakan penilaian mereka sendiri tentang bagaimana mereka membagi waktu antara kegiatan yang berorientasi adaptasi dan berorientasi alignment. Untuk mendorong ambidexterity kontekstual pada tingkat individu, perusahaan harus memberikan perhatian yang lebih besar pada sisi manusiawi dalam organisasi.tingkat perhatian yang jauh lebih besar harus diberikan pada sisi manusiawi organisasi.

Dalam risetnya Birkinshaw dan Gibson (2004) mengidentifikasi empat perilaku ambidextrous pada individu sebagai berikut : 1) individu ambidextrous mengambil inisiatif dan waspada terhadap peluang di luar batas pekerjaan mereka sendiri; 2) individu ambidextrous

bersifat kooperatif dan mencari peluang untuk menggabungkan upaya mereka dengan orang lain; 3) individu ambidextrous adalah broker, selalu membangun hubungan internal; 4) individu ambidextrous adalah multitasker yang nyaman berada di lebih dari satu posisi. 

  • Struktur organisasi dan strategi perusahaan

Perusahaan media yang bergerak dalam lingkungan bisnis dinamis memerlukan strategi dan struktur perusahaan yang dapat melakukan adaptasi (adaptation) dan penyelarasan (alignment). Barney (1986) memberikan pondasi pada konsep Resources Based Theory (RBT) dengan memperkenalkan faktor strategis pasar (Strategic Market Factor-SFM) di mana perusahaan memperoleh atau mengembangkan sumberdaya yang dibutuhkan untuk menerapkan strategi pasar dengan memperhatikan faktor pasar. Barney (1991) lebih lanjut memperkenalkan konsep VRIN (Valuable-Rare-Inimitable-Non Subtitution) sebagai keunggulan yang membedakan perusahaan dibandingkan dengan competitor, atau yang kemudian disempurnakan menjadi VRIN dengan menambahkan “O” (Organisasi sebagai kemampuan untuk menciptakan sistem, struktur dan proses agar pengelolaan sumberdaya lebih efektif (Barney dan Arikan, 2006).

Lebih lanjut, Isaksen dan Tid (2006) mengajukan kerangka kerja dalam membangun struktur perusahaan seperti pada gambar 3. Iklim perusahaan merupakan faktor penting yang dibangun dari misi, visi, kultur perusahaan, sistem organisasi dan kepemimpinan serta sumber daya (teknologi, sumber daya manusia dan lainnya). Top manajermembentuk konteks organisasi melalui sistem, insentif, dan kontrol yang mereka terapkan, dan melalui tindakan yang mereka lakukan sehari-hari. Hal ini kemudian diperkuat melalui perilaku dan sikap individu-individu di seluruh organisasi (Birkinshaw dan Gibson, 2004).  

Ghoshal dan  Bartlett (1997) berpendapat bahwa empat set atribut: peregangan, disiplin, dukungan, dan kepercayaan, berinteraksi untuk menentukan konteks organisasi. Kombinasi atribut ini menciptakan dua dimensi konteks organisasi, yang pertama adalah manajemen kinerja (kombinasi peregangan dan disiplin), berkaitan dengan merangsang orang untuk memberikan hasil berkualitas tinggi dan membuat mereka bertanggung jawab atas tindakan yang dilakukan. Yang kedua adalah dukungan sosial (kombinasi dukungan dan kepercayaan), berkaitan

dengan menyediakan keamanan dan kebebasan yang dibutuhkan oleh individu-individu untuk menjalankan aktivitasnya.

Manajemen kinerja dan faktor dukungan sosial tidak secara langsung menciptakan kinerja yang tinggi, keduanya membentuk perilaku individu dan perilaku kolektif yang dari waktu ke waktu memungkinkan terciptanya ambidexterity, yang mengarah pada kinerja yang unggul, namun jika ada ketidakseimbangan dalam karakteristik organisasi ini, atau kekurangan keduanya, konteks organisasi yang kurang optimal akan terjadi. Matriks kombinasi manajemen kinerja dan dukungan sosial ditunjukkan pada Gambar 4.

Orientasi perusahaan dengan manajemen kinerja yang penuh tuntutan dan berfokus pada hasil tetapi tidak memiliki dukungan sosial akan menciptakan konteks kejenuhan (burnout context). Dengan skenario tersebut banyak individu akan memiliki kinerja yang baik dalam batas waktu tertentu, tetapi sifatnya yang depersonalisasi, individualistis, dan didorong oleh otoritas biasanya menghasilkan tingkat turn over karyawan yang tinggi. Hal ini membuat ambidexterity sulit dicapai. Sebaliknya, dukungan sosial yang kuat tanpa ekspektasi kinerja tinggi akan menghasilkan konteks country-club di mana karyawan mendapat manfaat dan menikmati lingkungan kolegial tetapi jarang menghasilkan potensi. Perusahaan pada posisi ini juga memiliki ambidexterity yang rendah dan menghasilkan hasil yang memuaskan tetapi kurang bersemangat. Apabila dalam suatu organisasi tidak ada etika kinerja yang tingga dan tidak ada dukungan sosial akan menghasilkan konteks organisasi kinerja rendah (low performance context). Dalam skenario ini karyawan tidak mungkin align atau adaptif, apalagi ambidextrous. Sedangkan adanya manajemen kinerja dan dukungan sosial yang kuat akan menciptakan konteks organisasi berperforma tinggi (high performance context) yang memunculkan organisasi yang benar-benar ambidextrous.

Seperti disebutkan oleh Isaksen dan Tid (2006), dan sebagaimana strategi bisnis lainnya, strategi dalam mengelola inovasi di lingkungan bisnis disruptif yang disebabkan oleh perubahan teknologi digital juga memerlukan kepemimpinan yang dapat memastikan efektifitas dari formulasi strategi hingga eksekusinya (Pfeffer, 1987). Dalam organisasi pembelajar dan proses perubahan yang membawa proses perubahan organisasi membutuhkan kepemimpinan yang

mampu menginsiasi perubahan sekaligus memastikan implementasi manajemen perubahan berjalan dengan efektif (Jarzabkowski, 2003; Bastardoz dan van Vught, 2019).

Dalam situasional contingency, atau kontekstual yang berhubungan dengan lingkungan bisnis yang berubah dinamis seperti saat ini, di mana organsiasi mendistribusikan kepemimpinan dari kantor pusat operasi melintasi seluruh jaringan kerja global, di mana menurunkan kebutuhan terhadap koordinasi terpusat melalui kepemimpinan terpusat dan lebih mendorong peran lebih aktif dalam melibatkan karyawan ( Ruel, Rowland dan Njoku, 2020). Denti dan Hemlin (2012) dan Gilbert (2015) menemukan kepemimpinan partisipatif diperlukan bagi tim inovasi dengan kepemimpinan yang lebih heterogen yang mendorong penciptaan nilai bersama. Avery (2004) dan Lovelace et al. (2019) menyebutkan bahwa tidak ada satu pun model kepemimpinan yang efektif karena kepemimpinan bergantung pada konteks dan kebutuhan respon organisasi terhadap cara-cara dalam memperbaiki kinerja.

Berbasis pada teori value chain (teori rantai nilai), Prahalad dan Ramaswamy (2004) mendefinisikan penciptaan nilai bersama (value co-creation) sebagai bentuk penciptaan bersama nilai antara stakeholder (seperti konsumen, partner, vendor dan karyawan) dalam aktivitas co-ideation, co-design dan co-development program baru melalui perumusan masalah bersama, dialog yang berkesinambungan dan penyelesaian masalah bersama. Perspektif  Stakeholder dan market-driven dalam penciptaan nilai ini sangat bergantung pada kolaborasi dan interaksi penciptaan nilai antara manusia dan teknologi (Ruel et al., 2020). Perspektif co-creation menyatakan bahwa manusia dapat terpengaruh oleh disain ataupun inovasi teknologi baru atau produk baru yang kemungkinan mereka dapat menawarkan pengalaman dan pengetahuan sebagai sumberdaya dalam proses pengembangan dan pengimplementasian teknologi tersebut (de Koning et al., 2016).

Meminjam teori aktivitas Jarzabkowski (2003), Ruel et al.(2020) mengembangkan model co-creation untuk menjelaskan bagaimana komponen organisasi baik secara individual maupun saat dikombinasikan untuk proses penciptaan bersama dalam strategi digital intra organisasi. Meski konsepsi Ruel et.al.(2020) ini masih sebatas pada intra-organisasi namun dapat memberikan

kerangka kerja yang integratif. Jarzabkowsi (2003) menyebutkan bahwa strategi merupakan gabungan dari 4 komponen yang saling berinteraksi: struktur kolektif organisasi, aktor utama, praktek strategis ketika interaksi tersebut terjadi dan  interaksi antar aktivitas didalamnya (collective structuresàstrategic practicesàstrategy).

Selaras dengan teori mengenai organisasi pembelajar (learning organization) yang menjelaskan bahwa strategi secara terus menerus terjadi melalui interaksi berkesinambungan antara pengetahuan (knowledge) dan sosio kolektif-struktur teknikal di mana pengetahuan baru dibutuhkan untuk memformulasikan dan mengeksekusi strategi yang sedang dikembangkan. Yammarino (2012) memperkenalkan cara umum untuk melihat kepemimpinan sebagai proses “antesedenàkepemimpinanàkonsekuensi.

Model co-creation yang dikembangkan Ruel et al.(2020) menjelaskan sistem aktivitas dari strategi bisnis digital seperti gambar 5. Konstruksi kepemimpinan merujuk pada gaya kepemimpinan partisipatif/pemberdayaan yang mendorong partisipasi dari seluruh anggota intra-organisasi dalam menjalankan strategi bisnis digital. Organisasi pembelajar merujuk pada keinginan sumber daya manusia untuk terlibat dalam proses pembelajaran organisasi yang kemudian menghasilkan pengetahuan baru atau gagasan untuk memformulasikan dan menerapkan strategi bisnis digital.

Strategi co-creation secara praktek bermakna pada sistem aktivitas yang mengizinkan interaksi antar praktek strategis dan mengizinkan aktivitas berbagi (sharing activities). De Koning et al.(2016) mempercayai strategi bisnis digital co-creation melalui kepemimpinan stratejik berbagi (strategic shared leadership) membuat implementasi strategis berlangsung lebih efektif, dan mendorong partisipasi pengguna dan keterlibatan stakeholder dalam proses formulasi dan implementasi.  

Dari gambar 5 di atas, faktor-faktor kontekstual dalam struktur kolektif seperti strategic alignment, IT competence, Institutional trust dan Organisational Change Readiness  merupakan lingkungan atau kondisi yang memungkinkan strategi bisnis digital dapat terjadi. Untuk mencapai perubahan organisasi memerlukan strategi atau tujuan yang ditetapkan secara eksplisit maka

alignment atau keselarasan dengan strategi korporasi dibutuhkan agar perubahan tersebut terjadi efektif (Kotter, 1996). Kemampuan IT competence meliputi IT knowledge , skill dan infrastruktur (Ruel et al.,2020). Penyelarasan infrastruktur IT dengan strategi peursahaan semakin penting dikarenakan organisasi yang semakin digital, terintegrasi dan terkoordinasi antar kegiatan dan proses organisasi baik secara intra maupun antar organisasi membantu aktivitas organisasi, teknologi digital dan kecerdasan yang disematkan/diintegrasikan ke dalam infrasturktur IT dalam organisasi.

Tingkat kepercayaan individu dalam organisasi bergantung kepada kemampuan manajemen dalam memimpin perubahan yang efektif dan melakukan hal terbaik untuk tim dan organisasinya. Kepemimpinan sangat signifikan terkait dengan resistensi terhadap perubahan organisasi. Marcos-Cuevas (2016) mendefinisikan kesiapan organisasi sebagai kemampuan organisasi untuk terlebih dahulu merasakan, menangkap peluang untuk penciptaan nilai dan menyebarkan kemampuan yang diperlukan untuk membangun hubungan kuat yang mendorong adopsi nila yang bermanfaat, pengembangan serta keterlibatan seluruh organisasi dalam tujuan berkelanjutan dalam penciptaan nilai bersama.

  • Kesimpulan

Dalam situasi lingkungan bisnis yang semakin dinamis seperti saat ini, di mana perubahan teknologi berlangsung demikian cepat, inovasi mungkin menjadi tantangan terbesar sekaligus keunggulan yang utama di industri media (Badri Munir et al., 2019). Membangun ambidexterity dalam organisasi menjadi cara dalam menciptakan kemampuan inovasi perusahaan. Perusahaan dapat memilih untuk membangun ambidexterity ke dalam organisasi sepanjang siklus hidup perusahaan atau memilih born global ambidexterity.

Ambidexterity dapat dijelaskan dari lensa yang berbeda seperti Dynamic Capability (DC), sementara juga mempertimbangkan aspek-aspek seperti kinerja, serta pertumbuhan dan kelangsungan hidup dalam konteks internasional. Ambidexterity dalam kaca mata DC memiliki dua pendekatan, yaitu pendekatan proses dan  kapabilitas akan tetapi keduanya sejalan dalam kesimpulannya. Yaitu bahwa DC menjaga alignment organisasi dengan lingkungan yang berubah dengan cepat, sementara ambidexterity organisasi mendukung pengembangan eksplorasi dan

eksploitasi secara simultan sehingga bisa mencapai CA. Eksploitasi dan eksplorasi diperlukan untuk memperoleh set DC yang berbeda dan meningkatkan kinerja jangka panjang. Perusahaan harus menyeimbangkan keduanya untuk mencapai SCA (Birkinshaw dan Gibson, 2004).

Mengembangkan sistem aktivitas sosio-teknikal yang berbasis pada teori contingency, kepemimpinan, organisasi pembelajaran dan teori rantai nilai, Ruel et al.(2020) menawarkan kerangka kerja yang memastikan strategi digital selalu sesuai dengan struktur organisasi, pengetahuan, kultur, sistem dan proses untuk mencapai tujuan organisasi. Dalam perubahan lingkungan dinamis yang disruptif dengan perubahan teknologi yang cepat, penciptaan nilai bersama (co-creation) menuntut kepemimpinan partisipatif sehingga seluruh stakeholder dalam organisasi terlibat aktif dalam merumuskan hingga mengimplementasikan strategi digital organisasi secara efektif.

Eksplorasi lebih lanjut hubungan antara kepemimpinan-organisasi-strategi dalam lingkungan bisnis disruptif akan memperkaya pemahaman mengenai inovasi dan keunggulan kompetitif di era 4.0 yang semakin menantang ke depan. Respon stratejik yang dilakukan perusahaan di industri media menciptakan inovasi untuk menjaga keunggulan kompetitif (competitive advantage) penting dalam mempertahankan kelangsungan bisnis (sustainability) dan pertumbuhan.

Daftar Pustaka

Avery, G.C. 2004. Understanding leadership: Paradigm and cases. Sage, London.

Badri Munir, Chairul Tanjung dan Ishadi SK. 2019. Managing paradoxes of innovation in an Indonesia tv group. Routledge Publishing.

Baron, D. P. (2013). Business and its environment. Upper Saddle River, N.J: Prentice Hall.

Bennett, W. L dan Segerberg, A. 2012. The logic of connective action : Digital media and Personalization of contentious politics. Information, Communication & Society vol. 15, 739–768.

Birkinshaw, J., & Gibson, G. (2004). Building ambidexterity into an organization. MIT Sloan Management Review, 45(4): 47–55.

Cacciatore, M. A., Scheufele, D. A., & Iyengar, S. 2016. The End of framing as we Know it and the future of media effects. Mass Communication and Society Vol. 19 : 7–23.

Chan-Olmsted, S.M. and Chang, B.H. (2003). ‘Diversification strategies of global media conglomerates: examining patterns and determinants’, Journal of Media Economics, 16(4): 215.

Christensen, C.M. (1997). The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Boston, MA: Harvard Business School Press.

De Koning, J.I.J.C, Crul, M.R.M dan Wever, R. 2016. Model of co-creation. ServDes 2016 fifth Service and Design Innovation Conference Paper No.31.

Denti, L. dan Hemlin, S. 2012. Leadership and innovation in organization: a systematic review of factor that mediate or moderate the relationship. International Journal of Innovation Management Vol.16 No.03 : 1-19.

d’Haenens, L., dan F. Saeys. 2007. Western broadcasting at the dawn of the 21st century. Berlin: Mouton de Gruyte.

Fitzgerald, M., Kruschwitz, N., Bonnet, D. and Welch, M. 2014. Embracing digital technology : A new strategic imperative. MIT Sloan Management Review Vol. 55 No. 2.

Gilbert, L.L. 2015. Leading organizational change management in Nigerian oil organization, PhD Thesis submitted to the University of South Wales.

Gholampour Rad, Masoud. 2017. Strategic management, leadership, organizational studies : Broadcast media & communications. Cogent Business & Management Journal.

Ghoshal, Sumantra, and Christopher A. Bartlett. The Individualized Corporation. New York: Harper Business, 1997.

Herbig, A., Herrmann, A. F., & Tyma, A. W. (Eds.). 2015. Beyond new media. Lanham, MD : Lexington Books.

Ishadi, S.K. 2014. Media dan kekuasaan. Jakarta : Penerbit Buku Kompas.

Jarzabkowski, P. 2003. Strategic practices: an activity theory perspective on continouity and change. Journal of Management Studies Vol.40 No.1:23-55.

Jay B. Barney dan Asli M Arikan (2006). Resources Based View : Origins and Implication. Blackwell Publishing. In A.Hitt, Edward Freeman dan Jeffrey S.Harrison. Handbook of Strategic Management.

Kotter, J.P. 1996. Leading change. Harvard Business School Press.

Küng, Lucy. Strategic Management in the Media: Theory to Practice (p. 214). SAGE Publications. Kindle Edition.

Lovelace, J.B., Neely, B.H., Allen, J.B dan Hunter, S.T. 2019. Charismatic, ideological and pragmatic (CIP) model of leadership: a critical review and agenda for future research. The Leadership Quarterly Vol.30, No.1 :96-110.

March, J.G. 1991. Exploration and exploitation in organizational learning. Organization Science Vol 2 (1):71–87.

Marcos-Cuevas, J., Natti, S., Palo, T dan Baumann, J. 2016. Value co-creation practices and capabilities sustained purposeful engagement across B2B systems. Industrial Marketing Management Vol.56 : 97-107.

Prahalad, C.K. dan Ramaswamy, V. 2004. Co-creation experience: the next practice in value creation. Journal of Interactive Marketing Vol.18 No.3:5-14.

Pfeffer, J. 1987. Bringing the environment back in : the social context of business strategy, in Teece. DJ (Ed.). The competitive challenge: Strategies for industrial innovation and renewal. The Business Strategist Series, Harper & Row, New York.

Ruel, Huub., Hefin Rowlands dan Esther Njoku. 2020. Digital business strategizing : the role of leadership and organizational learning. Emerald Publishing Limited.

Schneider, P. 2018.  Managerial challenges of industry 4.0 : An empirically backed research agenda for a nascent field. Review of Managerial Science vol. 12 No. 3, pp. 803-848.

Ustundag, A. and Cevikcan, E. (Eds) (2018), Industry 4.0: Managing the digital transformation. Springer International Publishing Switzerland.

Teece, D. J. 1986. Profiting from technological innovation : Implication for integration, collaboration, licensing and public policy.

Wildman, S. (2006). ‘Characteristics of media’, presentation to IMMAA Meetings, San Francisco, 3 August.

Lampiran

Gambar 1. Pertumbuhan belanja iklan (tv, radio, digital, cetak)

Gambar 2. Perbandingan antara ambidexterity struktural dan kontekstual (Birkinshaw dan Gibson, 2004)

Gambar 3. Inovasi, kreatifitas dan organisasi (Sumber : Isaksen dan Tid, 2006)

Gambar 4. Empat tipe konteks organisasi (Birkinshaw dan Gibson,2004)

Gambar 5. Model co-creation (Ruel et al.,2020 adaptasi dari Jarzabkowski,2003)

Author: Arief Adi Wibowo

Experience Business Strategist, Media Executive, Pengurus Pusat Ikatan Sarjana Nahdlatul Ulama.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s